- фиктивное банкротство. Оно характеризует заведомо ложное объявление предприятием о своей несостоятельности, с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки (рассрочки) выполнения своих кредиторских обязательств или скидки с суммы кредитной задолженности. Такие действия также преследуются в уголовном порядке.[13]
2. Основные направления финансового оздоровления предприятия
2.1 Роль антикризисного управления предприятия при угрозе банкротства
С позиций финансового менеджмента возможное наступление банкротства представляет собой кризисное состояние предприятия, при котором оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей хозяйственной деятельности. Преодоление такого кризисного состояния, диагностируемого как "угроза банкротства", требует разработки и осуществления специальных методов финансового управления предприятия.
Рыночная экономика выработала обширную систему финансовых методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства, которая получила название "система антикризисного финансового управления". Эта система базируется на определенных принципах, к числу основных из которых относятся:
- постоянная готовность к возможному нарушению финансового равновесия предприятия. Теория антикризисного финансового управления исходит из того, что достигаемое в результате эффективного финансового менеджмента финансовое равновесие предприятия очень изменчиво в динамике;
- ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что угроза банкротства предприятия реализует самый высокий уровень катастрофического риска, присущего финансовой деятельности предприятия, и связана с наиболее ощутимыми потерями капитала собственников, она должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации;
- дифференциация индикаторов кризисных явлений по степени их опасности для финансового развития предприятия. Эти индикаторы фиксируют различные аспекты финансовой деятельности предприятия, характер которых с позиции генерирования угрозы банкротства неоднозначен;
- срочность реагирования на отдельные кризисные явления в финансовом развитии предприятия. В соответствии с теорией антикризисного финансового управления каждое появившееся явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом предприятия, но и порождает новые сопутствующие ему кризисные финансовые явления. Поэтому чем раньше будут включены антикризисные механизмы по каждому диагностируемому кризисному явлению, тем большими возможностями к восстановлению нарушенного финансового равновесия будут располагать предприятия;
- адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями вызванными сокращением объемов операционной деятельности, приостановлением реализации инвестиционных проектов и т.п.;
- полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного финансового состояния. В борьбе с угрозой банкротства, особенно на ранних стадиях ее диагностики, предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности;
- использование при необходимости соответствующих форм санации предприятия для предотвращения его банкротства. Если угроза банкротства диагностирована лишь на поздней ее стадии и носит катастрофический характер, а механизмы внутренней ее нейтрализации не позволяют достичь необходимого эффекта в восстановлении финансового равновесия предприятия, оно должно инициировать свою санацию, избрав для этого эффективные формы. [13]
Политика антикризисного финансового управления представляет собой часть общей финансовой стратегии предприятия, заключающаяся в разработке системы методов предварительной диагностики угрозы банкротства и "включении" механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих его выход из кризисного состояния.
Реализация политики антикризисного финансового управления предприятием при угрозе банкротства предусматривает:
- осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития.;
- определение масштабов кризисного состояния предприятия;
- исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
- формирование системы целей выхода предприятия из кризисного состояния, адекватных его масштабам.[19]
2.2 Этапы реструктуризация предприятий и компаний
Цель проектов реструктуризации -- улучшение качественных показателей предприятий и компаний за счет реформирования систем организации и управления.
Предприятие (организация) под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методы их производства и обслуживания сталкивается с необходимостью радикального изменения своих структуры и функций в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования (этот процесс называют реорганизацией) или, что чаще,-- комплексного изменения методов функционирования для решения проблем выживания или повышения эффективности работы -- реструктуризацией (говорят также -- реформированием).
К этапам реструктуризации относят:
- диагностику предприятия;
- организационное проектирование;
- совершенствование структуры и функций управления;
- развитие финансовых методов управления.
Различают два аспекта эффективности управленческих решений, связанных с реструктуризацией:
- целевой -- отражает меру достижения целей организации;
- затратный -- отражает экономичность способов преобразования ресурсов в результаты производства.[20]
Типовая программа сокращения затрат представлена в таблице 3.1.
Таблица 3.1 - Типовая программа сокращения затрат
Неотложные меры: борьба с кризисом денежных средств:
сокращение рабочих мест соответственно сокращению объема продаж;
сокращение накладных расходов соответственно сокращению объема продаж;
сокращение дополнительных расходов (благоустройство, второстепенные проекты и т.д.);
снижение закупок материалов до минимального уровня, необходимого для выполнения текущих заказов;
прекращение производства «на склад»; использование всех возможностей получения скидок на материалы, энергию и транспорт.
Разовые меры: структурное сокращение затрат:
- сокращение должностей на корпоративном уровне и в подразделениях; - -- сокращение операционных затрат в связи с сокращением числа подразделений;
- продажа и перераспределение активов.
Постоянные меры: повышение эффективности работы:
- повышение производительности труда;
- совершенствование обслуживания клиентов; обеспечение качества продукции;
- внедрение автоматизированных информационных систем; обеспечение своевременности поставок;
- совершенствование продукции; повышение технологичности продукции;
- развитие долгосрочных отношений с поставщиками для обеспечения для обеспечения качества поставок и снижения затрат;
- быстрое реагирование на изменяющиеся условия рынка;
- внедрение инноваций.
Основными видами дополнительных затрат, связанных с реструктуризацией, являются:
- подготовка и сопровождение внедрения проекта реструктуризации;
- затраты на переоснащение и сопутствующие капитальные затраты;
- обучение (повышение квалификации) работников;
- развитие службы маркетинга (в том числе, международного);
- проведение мероприятий, связанных с улучшением психологического климата в компании в период реструктуризации.
Во всех крупных американских и большинстве европейских компаний созданы специальные подразделения по развитию, основной задачей которых является совершенствование структуры и функций. По имеющимся зарубежным данным, затраты на реструктуризацию, как правило, не превышают 0,3--0,5 % от затрат компании. Комплексная реорганизация обходится значительно дороже, так как связана с работами по консервации (продаже, покупке, слиянию, перевооружению) подразделений и ее стоимость может доходить до 5--7 % и более от затрат компании.
Осуществление в 1999--2009 гг. Нижегородской программы реструктуризации (9 предприятий) потребовало около 1 млрд. руб. на оплату работы консультантов. За полгода на этих предприятиях был получен. Прирост объемов продаж на 98 млрд. руб. и прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней -- 17 млрд. руб. Следует заметить, что в масштабе страны на санацию предприятий в бюджете выделяются в сотни раз большие средства, чем потребовалось бы на их системную реструктуризацию. Аналогичный опыт авторов, полученный при проведении работ по реструктуризации предприятий нефтегазостроительного профиля и промышленно-гражданских объектов Москвы, показывает, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 5--7 руб. отдачи.
Обобщенные данные по зарубежным аналогам (понижающий коэффициент на Российские условия хозяйствования принят равным 0,5) свидетельствуют о следующих параметрах эффективности реструктуризации компаний инвестиционно-строительного типа:
- сокращение строительной фазы проекта на 13 -- 15%,
- сокращение инвестиционного цикла в целом на 7 -- 9%,
- повышение выработки на 1 работающего на 12 -- 20%.
Особая роль принадлежит команде проекта, создаваемой из работников компании, обычно с привлечением специалистов из консалтинговых фирм.[21]
2.3 Выбор эффективных форм финансового оздоровления предприятия
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
