· Разъяснение требований к работе, являющееся одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов;
· Использование координационных механизмов, заключающееся в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами;
· Разработка или уточнение общеорганизационных целей, позволяющая объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей;
· Создание обоснованных систем вознаграждения.
Межличностные методы предполагают выбор стиля поведения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб для своих интересов. Данные методы весьма распространены и в обычной общественной жизни. Наряду с хорошо известными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, необходимо обратить внимание и на принуждение и решение проблемы.
Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Подобный стиль может вызвать возмущение и негативную реакцию со стороны принуждаемого, и в частности, желание «отомстить» принуждающему.
Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремиться добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации.
Управление конфликтами как сфера управленческой деятельности имеет следующие различные стадии:
1) восприятие конфликта и первичная оценка ситуации;
2) исследование конфликта и поиск его причин;
3) поиск путей разрешения конфликта;
4) осуществление организационных мер.
Следует учитывать то, что объективный уровень конфликта и его восприятие должны быть адекватными, иначе могут возникать:
- псевдоконфликты (реально не существующие конфликты);
- переоценка или недооценка значимости конфликта;
- невосприятие, игнорирование сущности конфликта.
Исследование конфликта и поиск его причин - это следующая важная стадия управления конфликтами в организации. Любому практическому действию предшествует анализ конфликтной ситуации, который предполагает:
1) выявление сути противоречия, установление не только повода, но и причины, которая не редко маскируются участниками конфликта;
вскрытие так называемых «болевых точек» в организации и своевременного проведения работ по их устранению;
2) выяснение интересов и целей участников, их позиций (т.к. могу быть цели не противоречивые, но истолкованные по разному).
3) Оценка возможных исходов и последствий противоборства альтернативных вариантов достижения цели;
4) Поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих.
Поиск путей разрешения конфликтов
Эта стадия предполагает:
1) полное прекращение конфликта и взаимное примирение сторон;
2) достижение компромиссов - частичное удовлетворение притязаний обоих сторон, взаимные уступки;
3) разрешение конфликтов на деловой, принципиальной основе;
4) механическое прекращение конфликта (расформирование одного из подразделений, увольнение одного из участников конфликтов из организации и др.).
Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликтов в организации:
1. Авторитарный тип - разрешение конфликтов через применение властных полномочий. При данном типе разрешения конфликтов используются следующие методы:
1) убеждение и внушение;
2) попытка согласовать непримиримые интересы.
3) метод «игры», когда из сторон стремиться привлечь на свою сторону, например, руководство, а другая сторона - профсоюз.
2. Партнерский тип разрешения конфликтов - разрешение конфликтов
через применение конструктивных способов. Его основные черты заключаются в том, что имеют место:
- конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими
сторонами;
- восприятие аргументов противостоящих сторон;
- готовность к компромиссу, взаимному поиску решения; выработка взаимоприемлемых альтернатив;
- стремление совместить личные и организационные факторы;
- восприятие как нормальный фактор деятельности.
Партнерский тип имеет свои преимущества. Он ближе к реальным проблемам, позволяет найти объединительные факторы, т.е. удовлетворить (может быть не всегда полно) интересы сторон.
В организации всегда важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликтов, иначе они могут стать пермоментными. Немаловажное значение при этом имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательное межличностное отношение членов коллектива в процесс трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективное управление - это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.
Руководитель организации должен отчасти быть психологом. То есть, современный руководитель должен обладать знаниями по психологии личности, групповой психологии и прежде всего психологии управления. Этот блок знаний, безусловно, необходим руководителю организации, прежде всего в свете прогнозирования, предупреждения конфликта, грамотного управления конфликтом.
Руководитель организации, подразделения, владельцы и учредители предприятий, организаций, должны понимать, что…
«успешное функционирование каждого предприятия, организации в целом, как и успешная деятельность каждого из ее членов, требует значительных усилий по их организации, определению целых направлений, координации действий индивидов и групп, т.е. нуждается в организованном управлении…» Забродин Ю.М. Психология личности и управление человеческими ресурсами, М.: Финстатинформ, 2002 г., стр. 219.
Фактически, грамотный руководитель, имеющий представление и желающий развиваться вместе с предприятием, должен совмещать в себе две несовпадающие формы управления в организации: руководство и лидерство. Для того, чтобы эффективно управлять подчиненными, руководитель должен обладать лидерским влиянием. Это необходимо, так как известно, что большинство конфликтов в организации разжигаются под воздействием разного уровня лидеров. Лидеру присущи психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности. Имеет место ситуационная теория лидерства, согласно которой лидером становится тот человек, который при возникновении в группе каких-либо ситуаций, имеет качества, способности, опыт, необходимые для оптимального разрешения этой ситуации для данной группы. В оптимале руководитель должен выделять среди сотрудников таких людей и тесно взаимодействовать с ними и также не только ситуативно, но и по мере течения деятельности проявлять надлежащие лидерские качества.
Руководитель должен иметь представления о возможности применении перечня необходимых действий в проблемных ситуациях, возникающих в структуре целенаправленной деятельности как ситуациях внезапных и неожиданных препятствий на пути к достижению ее цели, в том числе, конфликтных ситуациях. там же, стр. 119
Блок знаний руководителя:
Межличностные отношения в известной степени эмансипированы от сиюминутных перипетий в процессе совестной деятельности, а потому не связаны однозначно с актуализированным в каждый данный момент предметом взаимосвязи членов коллектива. В обобщенном виде процесс совместной деятельности может быть представлен как развертывание функционально различных этапов реализации цели. В качестве этих этапов могут быть выделены, например:
а) выдвижение или принятие цели группой;
б) планирование деятельности, определение этапов достижения цели;
в) организация деятельности, согласование и «увязывание» действий в единый процесс;
г) исполнение, реализация подцелей и задач;
д) контроль и коррекция и др.
Множество обуславливающих реальный процесс коллективной деятельности объективных и субъективных факторов предопределяют то, что функционально-ролевая структура группы «стремится» к соответствию с объективно необходимой в настоящих условиях, но никогда не совпадает с ней. Постоянно возобновляемое преодоление этого противоречия - одна из движущих сил развития предметной активности коллектива, предпосылка адаптации деятельности к изменению условий ее воспроизводства. Приведение в соответствие наличного уровня предметно-деятельностной взаимосвязи требуемому сопровождается перестройкой и собственно межличностных взаимоотношений, ломкой системы внутригрупповых ожиданий.
Система противоречивых и неоднородных ожиданий, в которую попадает руководитель первичного производственного коллектива при реализации социальной роли может выступать как ведущая детерминанта возникновения ролевого конфликта.
Также грамотный руководитель должен знать и уметь грамотно применять знания законов психологии управления. Приведем краткую их характеристику.
Закон неопределенности отклика
Суть его в выявлении зависимости восприятия людьми внешнего воздействия от различий своих психологических структур.
Руководитель, отдающий распоряжение работнику, надеется, что оно будет выполнено к определенному сроку и с определенным результатом, но эти надежды не всегда оправданны и при «разборе полетов» обнаруживается полное расхождение позиций и подходов. Практическое следование из действия закона может состоять в том, чтобы на основании знания психологических особенностей людей, по-разному осуществлять воздействовать на них, дифференцируя форму распоряжений и команд в соответствии с ожиданиями подчиненных, влиять такими методами, чтобы использовать максимально возможности каждого работника.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
