В соответствии с выше рассчитанными нормативами банк является хорошо
капитализированный: коэффициенты превышают нормативные значения (Нд.к.
должен быть более 5%, Но.л. – не меньше 100%, Нв.л.а. – более 20%).
Рассчитаем на основании баланса и отчета «О прибылях и убытках»
прибыльность активов и прибыльность капитала:
1.Прибыльность активов =( прибыль/ активы) *100%
П1= (19,825/1071,263) *100% = 1%
П2 = (23,01/1483,858) *100% = 1%
2.Прибыльность капитала = (прибыль/ капитал) *100%
П1 =(19,825/130,8) *100% =15%
П2 = (23,01/166,667)* 100% =13%
Эти показатели свидетельствуют о стабильности работы банка благодаря
эффективному управлению активами и пассивами.
4.3.Анализ инновационного подхода в управленческой деятельности на
примере корпоративного банкинга
4.3.1. Основные потребности корпоративных клиентов банка
Юридические лица, которых обслуживает Дирекция банка «АВАЛЬ», с
каждым днем требуют более широкого спектра банковских продуктов, которые бы
удовлетворяли их требованиям с точки зрения полноты, своевременности,
комплексности и стоимости. Среди десятков тысяч клиентов банка тяжело найти
тех, кого бы удовлетворяло лишь простое расчетно-кассовое обслуживание.
Субъекты хозяйствования и предпринимательства работают в сложных
экономических и правовых условиях, когда без квалифицированной помощи банка
тяжело надеяться на успех.
Можно выделить такие основные потребности клиентов-юридических лиц:
1. собственное расчетно-кассовое обслуживание, инкассация;
2. информационное обеспечение клиента, использование программных продуктов;
3. правовое обеспечение операций клиента;
4. неторговые операции клиентов, пластиковый карточный бизнес;
5. валютные и документальные операции;
6. операции, связанные с предоставлением кредитов, гарантий, операции с
векселями и другими ценными бумагами, лизинг, не финансовые инструменты.
До сих пор Дирекция работала, в основном, по консервативной схеме, в
которой клиент должен был обращаться за каждой отдельной услугой в разные
подразделения банка, ходить с этажа на этаж, из отдела в отдел. Это
неприятно для клиента, который тратит время на то, чтобы вникнуть в сложные
горизонтальные и вертикальные технологические связи в банке, каждый раз
снова объясняя свои проблемы и убеждая работников управлений и отделов в
необходимости их решения тем ли иным образом.
Для банка это становится также неприятным, поскольку возникает
дублирование функций. Возрастает и вероятноть финансовых потерь из-за
отсутствия скоординированных действий подразделов, комплексного подхода,
видения целостной картины. Теряется индивидуальный подход к клиенту за
неимением одновременной заинтересованности всех подразделов банка.
Оперативность и гибкость теряется внутри каждого отдельного подраздела на
пути принятия решения.
4.3.2.Конкурентная среда на рынке банковских услуг, позиция банка «Аваль»
Говоря о целостной картине, имеется в виду то, что позиции банка
являются довольно стойкими и стабильными. Безусловно, что разветвленность
сети, постоянное наличие свободных кредитных ресурсов, возможность
демпинговать уровень кредитных ставок, качество расчетных операций и т.п.
дает возможность банку быть в лидерах. Но и при этом имеется сотни
случаев, когда корпоративные клиенты покупают продукты, связанные с риском
для банка, а потом за счет средств банка получают без рисковые услуги в
других банковских учреждениях. Достаточно примеров, когда клиент покупает
за предоставленный кредит валюту в другом банковском учреждении, в котором
выгодный курс, более низкий тариф, или меньше время на проведение операции.
Анализ показывает, что решить проблему разовыми акциями невозможно. Однако,
если сегодня понизить, допустим, ставку за кредит, то это еще не гарантия
того, что через неделю клиента не обольстит еще более низкой ставкой другой
"быстрейший" банк. Нужен комплексный системный подход к работе с клиентом.
Именно этому и призван служить корпоративный банкинг.
3.3.3. Содержание корпоративного банкингу
Сущность термина корпоративного банкинга состоит в предоставлении
комплексных прибыльных для банка услуг корпоративным клиентам, то есть
юридическим лицам.
Данный подход предусматривает рассмотрение бизнеса с клиентом в
комплексе, а не в отдельности по операциям, и, как следствие — разработка
стратегии бизнеса с клиентом (сегментом рынка), он позволяет видеть высшему
менеджменту банка целостную картину. В работе по данной схеме клиент знает
одного (двух) работника, который отвечает, в т.ч. и перед клиентом, за
количество и качество предоставленных услуг и может аргументировано
объяснить позицию банка. Для клиента это привлекательно уже тем, что
отпадает потребность многочисленных походов в подразделения банка.
Для руководства это важно тем, что не возникают ситуации, когда
большое число клиентов не дает возможности уделить внимание проблемам даже
крупных клиентов.
Таким образом, создается группа, так называемых, менеджеров счетов,
которые комплексно работают с клиентом по такими основным направлениям:
1. Расчетно-кассовое обслуживание:
• возможность персонального режима счета;
• анализ текущих операций клиента;
• создание персональных расчетных схем;
• анализ качества банковских услуг, оперативное вмешательство;
• координация деятельности расчетных подразделов банка.
2. Купля-продажа иностранной валюты:
• анализ конкурентной базы в разрезе клиентов и банков;
• знание и анализ графиков и объемов платежей по импорту и экспорту;
• использование овердрафта;
• корректирование суммы купли-продажи валюты.
3. Финансирование:
• оперативное реагирование на активность счетов клиентов;
• анализ и планирование доходов и затрат по видами деятельности клиентов,
групп клиентов;
• оптимизация банковских продуктов и технологий;
• изготовление стратегии банка по клиентам, их группам.
4. Кредитование:
• персональные схемы кредитования разных активных операций в рамках
утвержденных лимитов;
• создание замкнутых цепей;
• анализ места (позиции) клиента на рынке, нефинансовый анализ;
• подготовка рекомендаций из прибыльности займов, структуризация
займов, распознавание проблем по займам.
5. Представительные функции:
• консультационные услуги;
• участие в маркетинговых программах;
• гибкая тарифная политика;
• создание связанных или замкнутых кругов клиентуры.
Выполнение указанных функций менеджерами счетов позволит Дирекции
лучше идентифицировать возможности продажи услуг для каждого клиента,
создать базу для управления всеми вложениями в продажу на основе знания
клиентов и их бизнес-среды.
4.3.4. Структура подразделов корпоративного банкинга, взаимодействие с
другими подразделениями банка
С целью отрабатывания новых технологий работы, решением правления
утверждена новая структура кредитного департамента. Основным профцентром,
который призван комплексно обслуживать клиентов с использованием новых
технологий, стало управление корпоративного банкинга. Данное управление не
имеет деления на отделы, в нем работают лишь менеджеры счетов, каждый из
которых ведет несколько клиентов банка. Работа менеджера условно делится на
шесть этапов:
первый - предварительная работа с клиентом, цель которой состоит в
формировании четкого понимания потребностей клиента, составление перечня
мероприятий по продаже ему необходимых банковских услуг, согласование с ним
предлагаемого перечня и сроков внедрения продуктов;
второй - подготовительная работа по продаже банковских продуктов, в ходе
которой готовятся необходимые пакеты документов для согласования с
соответствующими службами банка, то есть необходимая база для выводов о
возможности сотрудничества с клиентом;
третий - оценка возможности продажи банковских продуктов клиенту,
конечной целью которого есть подготовка кредитного (ли другого) файла для
вынесения его на рассмотрение кредитного (или другого) комитета банка;
четвертый - принятие решения о продаже банковских продуктов клиенту, то
есть установление лимита на использование любых активных операций банка,
или продажи ему какого-либо конкретного активного продукта;
пятый - оформление продажи банковских продуктов клиенту, то есть договорное
обеспечение принятых кредитным (или другим) комитетом решений;
шестой - сопровождение проданных банковских продуктов, поддержание связи
(отношений) с клиентом, постоянный контроль его финансово-хозяйственной
деятельности с целью своевременного реагирования на возможные проблемы и
продажи ему дополнительных банковских продуктов.
Из-за того, что менеджер счетов не сможет эффективно осуществлять свои
функции, если ему не помогать, в департаменте необходимо создать еще два
управления: управление кредитного анализа и управление администрирования
займов.
Если менеджеры счетов должны большее сосредоточиваться на
нефинансовом анализе клиента (его бизнеса), то управление кредитного
анализа осуществляет углубленный анализ финансового состояния и оценивает
риски.
Управление администрирования займов осуществляет
документирование операций, подготовленных менеджерами счетов, ведет
мониторинг консолидированного портфеля активов, рассчитывает и формирует
страховые резервы, сопровождает сомнительные активы.
Кроме этого, в департаменте формируется группа по разработке и
внедрению новых продуктов. Она будет создавать пакеты услуг и разрабатывать
технологию обслуживания. Потом эти предложения отрабатываются на конкретном
клиенте для того, чтобы сделать вывод о реальной необходимости услуг и
сформировать их стоимость. После принятия решения соответствующим комитетом
банка вместе с юридическим управлением, казначейством, бухгалтерией банка
формируется договорная база обслуживания. Далее клиент передается к
управлению корпоративного банкинга, а сам продукт (технология)
рекомендуется для внедрения в отделениях и филиалах.
Главным в работе этого подразделения должно быть изучение и поиск
наиболее привлекательных для банка индустрий и клиентов и разработки и
внедрения для них новых технологий и пакетов услуг.
Список литературы
1.Банки и банковские операции, под редакцией Жукова, учебник для вузов, М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997г. –471с.
2.Бор М.З., Пятенко В.В. Менеджмент банков: организация, стратегия,
планирование, М.: ИКУ «Дис», 1997г. – 288с.
3.Вершигора Е.Е. Менеджмент, учебное пособие, М. – ИНФРА –М,1998г.- 256с.
4.Макарова Г.Л. Система банковского маркетинга: учебное пособие для
студентов вузов – М.: фин. Статинформ, 1997г.- 110с.
5.Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьев, М.А.
Комаров и др. – М.: банки и биржи, ЮНИТИ, 1998г. – 343с.
6.Основы банковского менеджмента: учебное пособие / под редакцией
Лаврушина, М.: Инфра –М, 1995г. –144с.
7.Уткин Э.А. Банковский маркетинг, М.: ИНФРА –М, Метаинформ, 1994г.- 304с.
8.Шегда А.В. Основы менеджмента: учебное пособие.- К.: Товариство «Знання»,
КОО, 1998г. – 512с.
9.Вісник НБУ: листопад, 2000р., Типова структура та основні функціі
підрозділів банківської установи, Дмитро Гладких.
10.Вісник НБУ: серпень, 2000р., Банківський кодекс для керівників банку,
Ігор Горя чек, Михайло Венгер.
|Статьи баланса |Состоянием на |Состоянием на |
| |01.01.1999, |01.01.2000, |
| |млн. грн. |млн. грн. |
|Наличные средства и их эквивалент |55,366 |78,759 |
|Корреспондентский счет в НБУ |30,929 |243,557 |
|Корреспондентские счета в других |79,054 |99,355 |
|банках | | |
|Ценные бумаги в портфеле банка – |205,385 |140,469 |
|нетто | | |
|Средство, предоставленные другим |61,322 |71,988 |
|банкам – брутто | | |
|Резерв под задолженность других |0 |0 |
|банков | | |
|банкам – нетто | | |
|Средство, предоставленные |466,842 |716,936 |
|клиентовам банка – брутто | | |
|Резерв под задолженность |-32,162 |-78,720 |
|клиентовов банка | | |
|Средство, предоставленные |434,680 |638,216 |
|клиентовам банка – нетто | | |
|Вложение банка в СГД |4,911 |6,654 |
|Вложение банка на собственные |93,178 |128,40 |
|потребности – нетто | | |
|Дебиторская задолженность |66,559 |51,425 |
|Другие активы, всего |39,879 |25,035 |
|Совокупные активы |1,071,263 |1,483,858 |
| |
|Текущие средства, полученные от |4,732 |5,210 |
|других банков | | |
|Срочные средства, полученные от |71,806 |43,230 |
|Текущие средства, полученные от |651,185 |998,346 |
|клиентов банка | | |
|Срочные средства, полученные от |145,456 |164,457 |
|Ценные бумаги собственного долга –|9,306 |44,026 |
|Кредиторская задолженность |45,078 |47,899 |
|Другие пассивы, всего |12,901 |14,013 |
|Совокупные обязательства |940,463 |1,317,181 |
|Уставной капитал банка |45,000 |74,282 |
|Другие фонды и общие резервы банка|17,545 |21,069 |
|Результаты минувших лет |48,429 |48,316 |
|Финансовый результат текущего года|19,825 |23,010 |
|Совокупный капитал |130,800 |166,677 |
|Совокупные обязательства и капитал|1,071,263 |1,483,858 |
|Структура прибыль |
|Процентные доходы 1.1. |229,100 |235,578 |
|Процентные затраты 1.2. |103,727 |134,288 |
|Чистый процентный доход 1 |125,372 |101,290 |
|Комиссионный доход – нетто 2.1. |63,366 |101,280 |
|Результат от торговли иностранной |20,458 |45,366 |
|валютой 2.2. | | |
|Другой операционный доход 2.3. |8,133 |12,956 |
|Непроцентный доход 2 |91,957 |159,602 |
|Затраты на удержание персонала 3 |64,563 |65,799 |
|Другие банковские операционные |9,478 |14,513 |
|затраты 4 | | |
|Другие небанковские операционные |64,285 |81,599 |
|затраты 5 | | |
|Амортизация 6 |9,206 |13,220 |
|Непроцентные затраты 7 |147,532 |175,131 |
|Прибыль к отчислению в резервы за |69,797 |85,760 |
|рисками 8 | | |
|Отчисление к резервам 9 |38,443 |55,916 |
|Прибыль к налогообложению |31,354 |29,844 |
|Налог на прибыль |11,529 |6,834 |
|Прибыль |19,825 |23,010 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
