|Апрель |80 |31 |17 |
|Май |112 |37 |21 |
|Июнь |115 |37 |28 |
|Июль |110 |44 |32 |
|Август |110 |49 |35 |
|Сентябрь |110 |53 |32 |
|Октябрь |100 |53 |32 |
|Ноябрь |102 |56 |33 |
|Декабрь |102 |55 |33 |
Итак, к декабрю 2003 года в данном секторе рынка конкурируют 190 банков.
При этом только 33 банка предлагают полный комплекс Услуг.
Маркетологи выяснили, что среди данных банков за год новые формы услуг
рекламировало только пять. Остановившись на данных пяти банках как на
основных конкурентах, рассматриваем динамику тарифов и комиссий за услуги.
Это можно сделать, составив таблицы, в которых отражены наименование банка
конкурента и динамика тарифов по каждой услуге.
При углублённом изучении ситуации в банках-конкурентах выяснилось, что во
Втором и Третьем потребительских банках созданы аналитические отделы, куда
приглашены специалисты из Центрального Экономико-статистического института,
помимо этого, в Третьем потребительском банке создан отдел трастовых
консультаций при поддержке французского инвестиционного фонда.
Привлекательность ПОВ банков-конкурентов можно оценить, разработав
балловую систему оценки. Данную часть описывать нет смысла, так как слишком
отличаются требования клиентуры по разным регионам. Банковские маркетологи
должны определить спрос со стороны клиентов в зависимости от антуража ПОВ.
2 Анализ экономической обстановки и тенденций ее развития
Банкир не должен вступать в конкурентные игры, пока не поймет, какое
место в данном секторе рынка он должен занять. Цель анализа рыночной
обстановки и ее тенденций — определение своей ниши. В идеале мы должны
точно предсказать, какой будет экономическая обстановка, посмотрев на
адекватные показатели рентабельности за прошедшие годы и тенденции,
заложенные в предшествующие периоды. В целом, взгляд на экономическую
обстановку должен включать следующие разделы данных:
V демографические характеристики нашего региона:
V динамика занятости;
V строительная активность;
V розничный сектор экономики;
V экономические решения и прогнозы администрации региона.
В идеальной ситуации данные, собранные нами, должны точно предсказать
оперативные результаты деятельности нашего банка. Однако в реальности на
деятельность банка влияет слишком много факторов. Поэтому банкир, планируя
свой маркетинг, может прийти к тому, что документы по собственному бизнесу
превратятся во второстепенный пыльный архив. Одно из правил сбора
информации состоит в том, чтобы вовремя решить, достаточно ли данных
собрано, и принять решение без увеличения расходов на сбор данных до
бесконечности.
Для определения достаточности информации полезно сосредоточиться на
главных стратегических позициях данного сектора рынка. Мы уже затрагивали
понятие «стейкхолдеры» и говорили, что свой анализ строим с позиции
инсайдеров, но рынок удовлетворяет потребности аутсайдеров, поэтому
стратегические позиции занимают:
1) те, кому нужны банковские услуги;
2) те, кто имеет достаточные деньги, чтобы использование наших услуг
делало нас рентабельным;
3) те, кто просто готов потратить деньги на наши услуги. Подойдем с
этой точки зрения к деятельности Некоторого Банка.
1 Кто нуждается в услугах Некоторого Банка?
Собирая демографические данные для банковских целей, важно определить их
достаточно широко. Здесь и рост населения, и возрастная структура,
распределение по доходу, образование и т.д. Демографические данные
относятся к сорту «приблизительных» переменных, которые объясняют
потребность в услугах, предоставляемых ПОВ, но вряд ли точно определят
уровень данных потребностей.
Собирание данных является трудоёмким и дорогостоящим процессом. Здесь во
многом играют роль личные связи маркетологов с теми структурами, которые
обладают подобной информацией. По собранной информации можно определить,
что:
V общая численность населения региона растет/падает при сохранении
относительно стабильного/нестабильного соотношения постоянно и
временно проживающих;
V общее число семей увеличивается/уменьшается;
V налицо рост/падение числа семей с уровнем месячного дохода выше
среднего;
V население в целом становится все более/менее образованным.
Данные показатели дадут возможность сделать вывод об увеличении
заинтересованности в услугах ПОВ.
2 Кто может платить за услуги ПОВ и кто в состоянии их оказывать?
Фактически, на основании полученных данных должен формироваться список
потенциальных клиентов Некоторого Банка в данном секторе рынка с учетом
того, что они также являются потенциальными клиентами для наших
конкурентов. При анализе данных для Москвы напрашивается вывод, что 20%
населения являются потенциальными клиентами ПОВ. Среди гостей столицы и
транзитников 80% — потенциальные клиенты. Если каждый воспользуется
услугами ПОВ, проведя через них хотя бы 50 долл. в месяц, то ёмкость
денежного потока составит 525 млн. долларов. Но данная оценка емкости
сильно занижена.
Занижение емкости денежного потока данного сектора рынка обусловлено тем,
что существуют крупные клиенты на рынке операций с наличной валютой, не
являющиеся частными лицами, или частные лица, представляющие интересы
юридических лиц или группировок частных лиц. К сожалению, эти реалии не
зависят от роста доходов на душу населения, от покупательной способности
населения и уровня его образования. Наряду с определением того, кто может
платить за услуги ПОВ, обычно рассчитывается капитальный минимум для выхода
на рынок. Здесь речь пойдёт только о вложениях, расчёте оперативных затрат
на год, которые делает банк-инсайдер при организации у себя такой
структурной единицы, как ПОВ.
3 Готовность платить за услуги ПОВ
Один из способов измерения готовности населения хранить и тратить
наличные деньги — анализ традиционных потребительских предпочтений и
привычек, а также постоянных доходов, за счёт которых население покупает
услуги.
Самой стойкой привычкой у населения, несмотря на введение валютного
коридора, является хранение сбережений в твердой иностранной валюте. Это
объясняется не только недоверием к национальной валюте и государственным
финансовым органам, но и просто удобством в расчётах и хранении. Отсутствие
услуг, обеспечивающих удобное хождение национальной валюты, порождает массу
проблем, связанных с пересечением границ бывших союзных республик, поездок
за покупками и на отдых в другие суверенные государства.
Поэтому готовность пользоваться услугами ПОВ достаточно велика, хотя
продление валютного коридора скажется на падении операций покупки-продажи и
увеличении доли операций с чеками и картами кредитных союзов. При
территориальном размещении ПОВ следует учитывать готовность клиентов
расплачиваться потребительской валютой в предприятиях розничной торговли,
куда традиционно стекается большая часть денежных запасов. Поэтому следует
внимательно следить за оборотом этих предприятий.
Из приведённого анализа экономической среды очевидны два общих
заключения. Во-первых, назначение сбора данных — создать относительно
дешёвым способом подробную картину рынка, его состава, тенденции роста и
сокращения. Во-вторых, данные можно и нужно получить наиболее дешёвым
способом, а то и без затрат из вторичной, уже готовой к употреблению
информации, которая даёт широкие характеристики значимых изменений в
большей степени, чем специфические заключения.
3 Анализ внутренней ситуации в банке
Назначение данного раздела ситуационного анализа — выяснить как можно
больше о Некотором Банке. Здесь отметим такие области, как: качество
оборудования, профессионализм персонала, программа контактов с клиентами,
технология предложения клиентам услуг банка, управленческий и
административный персонал. Некоторому Банку будет трудно оценить свои
сильные и слабые стороны, не посмотрев на своё отражение в зеркале рынка.
Важный источник информации, который обычно игнорируют, — внутренняя
отчетность банка по проводимым операциям. Этот источник сведений обычно
остаётся вне поля зрения по двум причинам:
1. Данная информация обычно собирается не для целей маркетинга, а
потому опускается в плановом процессе. Она как бы относится к «фискальной»
информации, необходимой для бухгалтерских отчётов, для отчётов в
вышестоящие и налоговые органы.
2. Даже если потенциал такой информации осознаётся руководством, то нет
попыток свести её в агрегированный вид (не разрабатывался финансовый план и
методы его корректировки) для предоставления специалистам по маркетингу.
Это означает, что одним из первых шагов ситуационного анализа должен стать
внутренний анализ соответствующих данных о рынке, уже имеющихся в
распоряжении (ретроспективный анализ). Надо разбираться с теми данными,
которые уже присутствуют, и создавать схему доведения их до сведения
соответствующих сотрудников.
Значительный объём данных для нужд маркетинга можно найти во вторичных
источниках (под вторичными источниками понимают данные информационных
бюллетеней, отчеты, публикуемые каким-либо органом или службой). Так как
вторичные и внутренние источники значительно дешевле и не требуют больших
затрат времени на их получение, их стоит использовать в первую очередь.
Однако часто внутренние и вторичные источники — это устаревшая или
неадекватная информация. В такой ситуации у банка нет альтернативы сбору
первичных данных, либо специальной их обработке для конкретной цели
ситуационного анализа. Информация о характеристиках потребителей и их
предпочтениях, как и ранее представленная информация о конкурентах, часто
получается как раз в результате рыночного исследования.
Формирование контроля над рыночной средой
Выполняя поставленные перед собой задачи и работая с показателями, банк
сталкивается с явно неподконтрольными факторами окружающей обстановки.
Экономические условия, действия конкурентов, изменения в социальном и
культурном уровне населения, политические и юридические изменения — всё это
банк должен принять как данность, если собирается оставаться прибыльным.
Однако, моделируя, координируя, формируя определённым образом спектр своих
услуг, банк сам выбирает свой путь.
Программа действий Некоторого Банка (стратегия и тактика) включает
разработку рыночного набора компонентов таким образом, чтобы удовлетворить
потребности целевой группы настоящих и потенциальных клиентов (сегмента
рынка), реализовать намеченные задачи и достичь намеченных показателей.
Даже в небольшом банке возможности для разработки программы действий
широки. Было бы слишком претенциозно заявлять, что есть процедура или
формула, гарантирующая успех в формулировке стратегии или тактики. Наиболее
подходящая программа действий должна быть основана на реалиях нашего
рыночного положения.
Хотя программа действий должна базироваться на учёте факторов
отечественной рыночной ситуации и на российском рыночном опыте, следует
учесть несколько общих соображений:
а) разработка стратегии и тактики должна быть последовательной, а не
одновременной.
б) учесть все возможные стратегии.
в) стратегия и тактика должны иметь оценку в свете задач и ресурсов банка.
г) тактика должна раскрывать каждый элемент набора рыночных услуг.
д) должны быть определены соответствующие ресурсы.
е) внутреннее взаимодействие должно быть расписано по исполнителям.
ж) проставление контрольных точек.
Заключение
Как мы и планировали в начале моделирования ситуации, нам пришлось не
только наметить основные задачи и направления ситуационного анализа, но и
подойти к вопросам стратегического управления. Безусловно, это предмет
отдельной работы со своими серьёзными методиками и кругом вопросов.
Используемая литература
1. А.Хоскинг., Курс предпринимательства, М.: Международные отношения,
1993. – 352 с.;
2. Виханский О.С., Стратегическое управление, М.: Изд-во МГУ, 1995 –
252 с.;
3. Введение в международный маркетинг, Новосибирск, 1990 – 56 с.;
4. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий,
экономических и коммерческих служб, М.: Азимут-Центр, 1992 –368 с.
5. Анализ эффективности валютно-обменных операций банка. – М.:РДЛ,
1996.
6. Настольная книга валютного дилера. – М.: Верба, 1992.
-----------------------
[pic]
Страницы: 1, 2, 3
